Fiat 6

Lo spirito Fiat degli anni '90

di Gabriele Polo

Negli ultimi giorni di ottobre del 1989 Cesare Romiti, amministratore delegato Fiat e grande giustiziere del sindacato, convoca tutto il management del gruppo a Marentino - sulla collina torinese - per un seminario che passerà alla storia. L’assemblea è a porte chiuse, niente deve trapelare, perché Romiti intende strigliare l’intero gruppo dirigente e lanciare una vera e propria rivoluzione dall’alto. In prima fila,  a dare il suo alto patrocinio all’operazione, c’è anche il presidente del gruppo, Giovanni Agnelli.

La situazione della Fiat, a quasi dieci anni delle epurazioni dell’80 è, al tempo stesso, trionfale e disperante. La vita negli stabilimenti è da tempo sotto il pieno controllo aziendale, la produttività e tornata a livelli altissimi, la casa torinese gode di una situazione di monopolio sul mercato italiano dell’auto dopo che i governi del Caf (Craxi-Andreotti-Forlani) e l’Iri di Prodi le hanno regalato l’Alfa-Romeo, bilanci segnano ogni anno un nuovo record. Eppure il gruppo dirigente romitiano sa che una nuova crisi di mercato è in arrivo e che la Fiat l’affronterà in una situazione disperante rispetto alle proprie capacità di concorrenzialità nei confronti delle altre holding europee, americane e giapponesi. Le innovazioni produttive degli anni ‘80 hanno riguardato soprattutto il processo,  con l’obiettivo di ridurre sempre di più il costo del lavoro e la presunzione di poter prescindere dal lavoro umano, in una sorta di sbornia tecnologica, che ha determinato veri e propri fallimenti (si pensi alle linee ad altissima automazione di Cassino) e abbassato la qualità del prodotto. Inoltre, la sconfitta del movimento operaio ha privato un’abnorme gerarchia di fabbrica del proprio fine sociale: i protagonisti della “marcia dei 40.000” rischiano così di trasformarsi da risorsa ad impaccio per l’azienda.

Al centro del seminario dl Marentino c’è dunque il problema della qualità delle vetture che escono dagli stabilimenti dell’Avvocato. Romiti fa parlare per primo il responsabile della divisione industriale di Fiat-auto, Luigi Francione, che parla di situazione “drammatica” per la qualità dei prodotti Fiat, che hanno un tasso di difettosità molto alto (il triplo dei concorrenti giapponesi e americani, doppio di quelli europei):

se si prosegue così si esce dal mercato e qualcuno si comprerà i cocci della Fiat, visto    l’intensificarsi della concorrenza in un mercato che si preannuncia “a crescita lenta”.

E’ l’ammissione di una sconfitta,  quella dell’illusione pantecnologica, l’idea per cui i robot avrebbero progressivamente sostituito il lavoro umano, la prosecuzione sul terreno dell’organizzazione produttiva della guerra contro gli operai dell’autunno ‘80, la scommessa del poter fare a meno degli uomini lungo le linee di montaggio.

Ma la realtà si dimostra molto diversa: i processi di automazione che avevano dato buoni risultati per le produzioni meccaniche e per alcuni segmenti di carrozzeria come la saldatura e la verniciatura, si rivelano troppo goffi e rigidi in altre “stazioni” della linea produttiva, in particolare nel montaggio finale. Così lo stabilimento di Cassino (quello dove più intensamente si sono sperimentate le innovazioni) sforna vetture con un tasso di difettosità insopportabile, con un grado di efficienza che la stessa Fiat calcola attorno al 75%, con punte del 30/35% di vetture scartate a fondo linea ed il continuo ricorso agli straordinari degli uomini per poter rimediare agli errori dei robot. E Cassino è solo la punta di un iceberg, perché anche dove i sistemi di automazione non sono arrivati all’esasperazione pantecnologica, il livello qualitativo delle vetture Fiat perde progressivamente colpi rispetto alla concorrenza. Tutto questo si ripercuote sui costi, proprio quelli che avrebbero dovuto scendere grazie a robotica ed informatica. In più ci sono moltissime voci "improduttive", a iniziare dai magazzini per finire con un sistema di forniture basato più su clientele e consuetudini, che sull’efficienza.

La relazione di Francione a Marentino è come uno shock, ma Romiti ha già pronta la sua soluzione. La fa illustrare all’ingegner Giorgio Merli, esperto del mondo industriale giapponese: con tono da vero samurai, l’ingegnere spiega agli oltre 200 manager Fiat che stanno sbagliando tutto, che nel paese del Sol Levante il just in time cancella i fattori improduttivi ed esalta la flessibilità delle prestazioni, ma per importare il toyotismo in Italia bisogna rimettere in discussione il modo di lavorare, a partire dai dirigenti, ridurre la lunghezza della catena gerarchica, considerare i sottoposti dei collaboratori che vanno coinvolti e di cui bisogna conquistare il cervello, tendere al miglioramento continuo, non accontentarsi mai. Merli indica l’obiettivo di un’azienda in mobilitazione totale, in guerra con la concorrenza. L’approdo non sono più l’efficienza e la conquista dl nuovi mercati, “ma la sopravvivenza in un mercato a crescita lenta”. Perché se non si fa così, non solo si assottigliano i profitti, ma si rischia la “vita” stessa.

Dopo questa lezione di giapponese, Romiti sferra il colpo decisivo: dice che l’azienda si è burocratizzata, che la spinta propulsiva dell’autunno ‘80 si è ormai esaurita, che la Fiat “è diventata triste”. Parla come un leader politico (con toni quasi leninisti), chiede di rinnovare l’entusiasmo che aveva permesso di sconfiggere il sindacato degli operai, promette di essere il conducente di un treno su cui troveranno posto solo gli uomini disposti a darsi completamente all’azienda. E conclude assicurando che lui sarà sul primo vagone di quel treno, perché nella competizione globale tutti devono rischiare tutto,  i generali vanno al fronte. Da quel giorno la parola d’ordine che ossessionerà per alcuni anni le persone che lavorano per la Fiat sarà “Qualità totale”.

Just in time e autoattivazione sono i cardini su cui si basa la fabbrica “a sei zeri”: zero stock di magazzino, zero difetti, zero conflitti, zero tempi morti, zero tempo d’attesa per il cliente, zero burocrazia. Una fabbrica che - come indicano questi imperativi categorici - vive in una situazione di mobilitazione totale e permanente.

Just in time significa, letteralmente che “ogni componente richiesto all'assemblaggio del prodotto deve arrivare alla stazione di montaggio al momento giusto e nella quantità esatta”. E' così che scompaiono quasi completamente i magazzini (e i relativi costi): si tratta di produrre solo quando e quanto é necessario.

Autoattivazione significa “automazione con un tocco umano”, si vuole cioè “trasferire alla macchina l’intelligenza e la sensibilità umana”. Inizialmente sistemi    "anti-errore" bloccano le macchine se le operazioni produttive non si svolgono regolarmente. In seguito il principio venne applicato alle linee di produzione e agli stessi lavoratori: in altre parole, se un operaio riscontra un difetto nel manufatto cui sta lavorando deve segnalarlo fermando la linea per impedire che il difetto si protragga e non venga riscontrato che al momento del collaudo finale. In questo modo il toyotismo propone una verifica continua della qualità dei prodotti e cerca di evitare gli interventi sul manufatto finito. Anche questo consente un’importante contrazione dei costi, ma chiede un’identificazione assoluta del lavoratore con le proprie mansioni, chiedendogli di attivare non solo le braccia ma anche il cervello.

Il seminario di Marentino promette sfracelli. L’azienda, il suo modo di produrre, vanno rivoltati da capo a piedi: bisogna “pensare all’inverso”, si dice, è il cliente a decidere i tempi ed i modi di produrre e la sua soddisfazione è l’obiettivo fondamentale.

I primi ad accorgersene sono le aziende fornitrici della componentistica, un mondo a lungo governato dalle clientele e da disfunzioni di ogni tipo, che si era andato gonfiando nel corso degli anni. Il numero dei fornitori, in pochi mesi, subisce un dimezzamento: chi viene confermato deve garantire tempi di consegna coerenti con la “domanda", abbassare i prezzi, seguire rigidamente le esigenze del committente. Si apre un'era di concorrenza spietata nel mondo dell’indotto per conquistarsi il diritto a entrare nella sempre più stretta cerchia di fornitori che devono plasmare il proprio corpo su quello della Fiat; per gli stabilimenti del futuro, i fornitori dovranno posizionarsi accanto alle fabbriche di montaggio, perché il Just in time scorra senza intoppi e al meglio.

Poi tocca alla struttura interna: cambiano le gerarchie, saltano molte figure intermedie e dai dodici livelli esistenti tra l’operaio e l’amministratore delegato che scandivano la fabbrica del taylorismo maturo, si passa a una catena gerarchica più corta, articolata su cinque "gradini" (tre a livello di stabilimento: capo-Ute, capo officina, responsabile di stabilimento). E' la fabbrica integrata quella della “produzione snella”,    che    combina    sistemi di automazione con il coinvolgimento e la flessibilità delle prestazioni, in cui la "comunicazione” e la “delega” diventano la base di una produzione che segue attentamente le dinamiche del mercato, i suoi tempi e le sue esigenze. A pagarne i costi sono proprio gli    “eroi    dell’80”,    perché per cambiare i meccanismi organizzativi della fabbrica bisogna passare attraverso il “terziario    d’impresa”,    capi,    impiegati,    burocrati, figure "improduttive" e delegate a un controllo che d’ora in poi dovrà essere incorporato dal meccanismo organizzativo.

Infine, gli operai. A loro viene chiesto il cervello, oltre alle braccia e per educarli al nuovo ruolo vengono inventati strumenti come i Circoli di qualità o la Cassetta delle idee, che "premiano" la partecipazione del lavoratore ai destini del gruppo attraverso piccoli premi, minimi integratori di reddito per i bassi livelli salariali che caratterizzano gli stabilimenti Fiat. Nei    confronti    della    "propria    base",    la    direzione dell’impresa adotta un atteggiamento totalizzante, segnato da un rigore ideologico che “impone la partecipazione”: la fabbrica non è più la caserma disciplinare in cui bisogna obbedir tacendo ("e tacendo morir"), ma si presenta come l’unica istituzione che conta, una sorta di nazione cui dedicare tutto di se stessi.

Nell’autocritica romitiana allo Fiat anni ‘80, una parte del sindacato intravede un’occasione per tornare in gioco (dopo l’autunno ‘80 la presenza sindacale nelle fabbriche Fiat è crollata, solo il 10% degli operai sono iscritti a Cgil, Cisl, Uil), chiedendo di rappresentare la partecipazione richiesta. Ma è solo un’illusione che porta alcuni sindacalisti a tentare un’improbabile concorrenza nei confronti delle direzioni degli stabilimenti nella corsa alla Qualità. La partecipazione chiesta dalla Fiat é, in realtà, una nuova forma di subordinazione che non mette in discussione la divisione tra direzione ed esecuzione, né il gruppo torinese intende recedere dalla sua sostanziale ostilità nei confronti delle organizzazioni sindacali. L’integrazione perseguita è soprattutto ideologica (sui destini aziendali), mentre dal punto di vista funzionale è la struttura organizzativa a coinvolgere il lavoratore ampliando il suo mansionario e costringendolo a una maggior flessibilità. Cioè a una fatica maggiore, anche se diversa da quella del taylorismo maturo, magari meno fisica, ma molto più intensamente esistenziale.

Secondo il sistema Toyota gli operai devono capire ciò che fanno, cioè tutto il sistema di fabbricazione deve essere per loro intelligibile e i lavoratori devono sentirsene “padroni”. Da tale padronanza    dovrebbe    discendere una spinta alla partecipazione ai destini aziendali e al miglioramento continuo del prodotto e del lavoro. Che devono evolvere continuamente. Questa mobilitazione totale, questo sentirsi soldati di un esercito in guerra, si scontra con una realtà contraddittoria che va ben al di là di quelle che potrebbero essere considerate disfunzioni organizzative, arretratezze di sistema o resistenze delle strutture gerarchiche.

Le imprese che adottano i principi della produzione snella tendono ad assumere operai giovani, senza storia sindacale e in alcuni paesi (come la Gran Bretagna) impongono loro - pena il licenziamento - di non scioperare mai e non aderire ad altro sindacato che quello "aziendale". All’identità di classe l’impresa cerca di sostituire quella aziendale, riproducendo sul settore operaio il dominio esercitato sui propri quadri. In questo processo sono state aiutate da una rivoluzione culturale che ha visto schierarsi al loro fianco buona parte dei ceti intellettuali europei e dalle revisioni politiche delle sinistre che, abbandonata la centralità del lavoro, hanno sposato quella dell’impresa.

Ma - come rammenta la sorte toccata agli eroi aziendali dell’autunno 80 -    nessuna    fedeltà    o    dedizione    totale garantisce il futuro dei dipendenti Fiat. Lo dimostrano sia i reiterati episodi di repressione interna agli stabilimenti (in particolare le reti spionistiche messe in piedi all’Alfa di Arese la costante emarginazione dei lavoratori che si iscrivono al sindacato, soprattutto se impiegati) , sia i    processi    di riorganizzazione produttiva della seconda parte degli anni ‘90, tutti basati sull’esternalizzazione e la terziarizzazione. Così la Fiat al passaggio dei suoi 100 anni continua a distinguersi da ogni altro    capitalismo industriale per la propria vocazione a tradurre i sistemi produttivi e di relazioni con la forza lavoro e i sindacati - siano essi importati dagli Usa che dal Giappone - nel peggior modo possibile:      autoritarismo e richiesta di fedeltà, massimo utilizzo degli impianti e progressivo decentramento, bassi salari e grande legame delle retribuzioni con la redditività d’impresa, ideologia della fabbrica-comunità e diminuzione della mano d’opera.

"Qualità totale", "flusso snello", "fabbrica integrata", slogan che, al loro lancio, sono stati assunti a livello di modelli. Oggi sembrano ridimensionati, da obiettivi generali a semplici mezzi per la vera trasformazione della fabbrica e del lavoro, quella che cancella ogni stabilità, che flessibilizza la vita dei lavoratori, che trasforma l’impianto produttivo in un grande puzzle, un intreccio di sistemi produttivi diversi e di relazioni sempre più servili. La vera integrazione della fabbrica del 2000 appare essere quella di imprese indipendenti tra loro, che possono operare in uno stesso luogo o in luoghi diversi, che hanno in appalto un pezzo della filiera produttiva, della sua esecuzione e del suo montaggio. E saranno sempre più imprese che useranno il lavoro precario, formando così una babele di forme “contrattuali", una    disgregazione    di condizioni e diritti. A tirare le fila la grande holding, che progetterà e commercializzerà    automobili,    ma    che, paradossalmente, non le fabbricherà più, se non per il fatto di apporre il proprio marchio a cose fatte da altri. E in questo governo della produzione (in cui il padrone assomiglia molto ad    un feudatario) ogni grande gruppo porterà la propria cultura e il proprio bagaglio di relazioni industriali: quelli della Fiat saranno i più “poveri” e perciò i più spietati.

1 Il testo più importante che riassume la filosofia toyotista è quello di Talichi Ohno (per lunghi anni vicepresidente del gruppo giapponese), Lo spirito Toyota, Einaudi, Torino 1993 (titolo originario, Toyota Production System,1978)

2 Nel 90 gli operai di terzo livello erano il 47,8% , nel 98 questa quota era scesa di soli tre punti. Per quanto riguarda l'andamento del potere d'acquisto dei salariati Fiat, lo si può comprendere meglio attraverso un raffronto tra il salario medio di un lavoratore ed il prezzo di vendita dei modelli delle automobili Fiat più diffusi. Nel 1970 il prezzo di listino di una Fiat 850 (795.000 lire) corrispondeva a 7,1 salari medi operai (112.000 lire mensili). Nel 1975 per acquistare una Fiat 127 (1.700.000 lire) ne servivano 7,56 (225.00 lire mensili). Nel 1985 una Fiat Uno (9.339.000 lire) corrispondeva a 9,53 buste paga (980.000 lire). Nel 1996 una Fiat Punto (17.700.000 lire) si "portava via" 10,23 mensilità operaie (1.730.000 lire).              

3 

 Molto ampia è la letteratura su Qualità totale, fabbrica integrata e sullo stabilimento modello di Melfi. Per un punto di vista problematicamente critico citiamo AA.VV., Fiat punto a capo. Problemi e prospettive della fabbrica integrata da Termoli a Melfi, Ediesse, Roma 1993. Un'impostazione radicalmente critica ispira la ricerca sulle condizioni di lavoro alla Fiat di Melfi, curata da Marilena Basile e Marina Polacco, Fiat Melfi, diario di fabbrica, quaderni di Basilicata Regione, Potenza 1999. Al contrario una lettura molto aziendalista delle trasformazioni organizzative e produttive della Fiat anni '90 è contenuta nel volume di Giuseppe Bonazzi, Il tubo di cristallo. Modello giapponese e fabbrica integrata alla Fiat auto, Il Mulino, Bologna 1993.